A sua usina vale mais do que a planilha mostra - o problema é que você ainda não faturou esse valor

Quando converso com gestores de fundos de Nova York ou com diretores de tradings de Genebra, percebo um padrão que me incomoda há anos: eles conseguem ler o Brasil pelo que ele exporta, mas não conseguem precificar o que significa produzir longe do epicentro do caos.

No mundo de antes, isso não importava tanto. Logística era rotina. Frete era custo previsível. Estreito de Ormuz era nome de prova de geografia.

O mundo de 2026 é diferente. Depois que os Estados Unidos e Israel iniciaram a guerra em fevereiro e o Irã declarou Ormuz fechado, 150 petroleiros ficaram ancorados (parados) fora do Golfo, sem seguro de guerra. Ormuz não é mais conteúdo de prova. É variável de custo de capital.

Nesse mundo, uma molécula de energia produzida no Centro-Sul do Brasil carrega algo que um competidor no Oriente Médio ou no Norte da África não tem: probabilidade de entrega que independe de estreito controlado por míssil. Eu chamo isso de "Prêmio de Segurança Geográfica". Não é conceito acadêmico. É um número que devia estar no Custo de Capital Ponderado (WACC) de toda usina brasileira com biocombustível exportável — e não está.

Uma estimativa conservadora: esse diferencial de risco de entrega justifica compressão de 80 a 150 pontos-base (será que um pouco mais?) no custo de capital próprio frente a equivalentes em jurisdições expostas às rotas em conflito. Para uma usina com funding relevante, a diferença no valuation implícito é material e muito real. O mercado ainda não calculou isso para os ativos certos.

Mas preciso ser honesto sobre o outro lado da conta — porque seria desonesto intelectualmente não ser.

O CDS do Brasil está em 185 pontos base. Temos eleição em 2026. O risco fiscal doméstico é real e o mercado o precifica. O investidor que reconhece a vantagem geográfica vai aumentar o WACC de volta pelo risco político. O efeito líquido pode ser zero — para o ativo errado.

O Prêmio de Segurança Geográfica não é nacional. É seletivo. A usina com balanço sólido, governança clara e hedge estruturado captura o prêmio líquido. A usina alavancada com família controladora em conflito e contratos spot vê o desconto geográfico ser anulado pelo desconto de risco idiossincrático. São dois ativos muito diferentes no mesmo setor, no mesmo país.

Existem também as coisas que o próprio ciclo está fazendo pela força: os contratos de fornecimento assinados na era da globalização pacífica estão virando armadilhas. Cláusula de Força Maior redigida em 2018 não contempla disrupção física sem rota alternativa. Fornecedores europeus já invocaram. A maioria dos contratos brasileiros ainda não tem a proteção equivalente. Isso não é problema jurídico. É risco de caixa imediato.

Cinco tarefas urgentes para o Conselho — sem prazo negociável:

- Recalcular o WACC dos ativos de bioenergia incorporando o Prêmio de Segurança Geográfica. E incorporar também o desconto pelo risco fiscal doméstico. Os dois lados. Planilha que considera só a metade conveniente não mede valor. Prolonga ilusão.

- Levar a exposição de fertilizantes à próxima reunião como número — não como narrativa. Toneladas, cronograma, fornecedor, impacto por hectare. Conselho que não tem esse número não governa risco. Observa risco.

- Abrir a gaveta de contratos nos próximos 30 dias. O que foi redigido para o mundo anterior é passivo oculto (em crescimento diário) no mundo atual.

- Montar o hedge cambial para 12 meses antes do próximo episódio de apreciação do real. O FED (Banco Central Americano) não precisa decidir para o real se mover. Janeiro deste ano já nos mostrou isso.

- Fazer o teste de estresse real antes da reunião ordinária — não da extraordinária. Três choques simultâneos: queda de 15% na commodity, alta de 30% no fertilizante, crédito bancário congelado por 90 dias. A empresa sobrevive com folga? Se a resposta não for um sim matemático, a alavancagem precisa ser reduzida antes de qualquer conversa de expansão.

O agro brasileiro foi forjado em hiperinflações e choques cambiais que teriam destruído empresas europeias em semanas. Essa dureza operacional é real e é valor. Mas ela precisa ser refletida, com a mesma agressividade, na governança de capital no topo da pirâmide.

O Conselho não está lá para administrar bonança. Está lá para garantir que quando o ciclo passar — e ele vai passar — a empresa seja maior, mais sólida e mais soberana do que entrou.

Existe uma diferença entre possuir um ativo e compreender o que ele passou a valer. Quem entender isso antes vai capturar o prêmio. Quem entender tarde vai explicar por que não capturou.

Por Arlélio Leite dos Santos, sócio-Fundador, vice-Presidente e líder acadêmico da Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos do Agronegócio (Abramagro).